Gore-Prinzip: Als erstes muss die Kultur stimmen, alles Weitere ergibt sich

Innovative Wiederholungstäter unterscheiden sich von den anderen vor allem durch eines: ihre Kultur. Müsste man das Management von Innovationen auf ein einziges Wort verdichten, so müsste man das Wort Kultur wählen.

In der Betriebswirtschaftslehre wird oft versucht, einer Sache einen Wert zuzuordnen und diesen Wert anschließend durch einen genau beschriebenen Prozess zu verbessern. Doch es gibt nicht für alles einen Prozess, der sich bewerten ließe. Und so hatten die Beatles im Frühjahr 1966 keinen bewertbaren Prozess, als sie Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band aufnahmen, und auch Quentin Tarantino und Roger Avary hatten keinen bewertbaren Prozess, als sie Pulp Fiction schrieben. Sie hatten keine vorgegebene Roadmap, an die sie sich hätten halten können, und sie sagten sich auch nicht, dass sie ein Produkt für eine anonyme Kundengruppe zurechtschnitzen würden. Stattdessen schufen sie etwas, das mit Traditionen brach, das einen anderen Charakter hatte, das eigen war, das damit etwas, das ihrer Kultur entsprach.

W. L. Gore & Associates Inc. ist heute Weltmarktführer im Einsatz des Kunststoffes Polytetrafluorethylen (PTFE). Gore-Tex-Membranen sind vielseitig. Das Material ist ein elektrischer Isolator; es ist resistent gegen die meisten Säuren und Laugen, temperaturbeständig und biokompatibel. All dies sind Eigenschaften, die einen breiten Anwendungsbereich ermöglichen. Seit der Gründung des Unternehmens im Jahr 1958 bringt Gore immer wieder neue Produkte auf den Markt – von Gefäßprothesen über Gitarrensaiten bis hin zum Handschuh mit eingebautem Chip für den Skilift. Die Innovationsleistung des Unternehmens beruht auf einer Kultur, die auf nahezu alles verzichtet, was in einem klassischen Unternehmen zu finden ist.Gore geht davon aus, dass jeder Mensch grundsätzlich kreativ und leistungsbereit ist. Die Werte des Unternehmens bauen auf den folgenden Grundsätzen auf:

Glaube an den Einzelnen - Im Zentrum steht der Mensch, das Individuum. Ein Mitarbeiter soll sich Projekten seiner Wahl anschließen können und so seinen Platz im Unternehmen finden. Auf diese Weise kann sich jeder entsprechend seinen Stärken und Schwächen weiterentwickeln.

Langfristige Sichtweise - Die Strategie baut auf langfristige Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Gore bringt Hightech-Produkte mit deutlich erkennbaren Alleinstellungsmerkmalen auf den Markt, deren Entwicklung bis zu 15 Jahre dauern kann.

Schlagkraft kleiner Teams - Die Mitarbeiter arbeiten in kleinen, globalen Teams, die sich im Idealfall selbst organisieren. Jedes Mitglied übernimmt freiwillig Verantwortung und handelt aus eigener Initiative.

Alle in einem Boot - Obwohl Gore in vier relativ selbständige Divisionen aufgeteilt ist, versteht sich das Unternehmen als ein Ganzes. So ist jeder Mitarbeiter nicht nur an seiner Division oder an seiner Ländergesellschaft beteiligt, sondern am gesamten Unternehmen. Gore versucht, Hierarchien und Titel zu vermeiden. Die Organisation ähnelt einem Gitter, dessen Linien die Beziehungen der Beschäftigten zueinander darstellen. Bei Gore gibt es keine Dienstwege über Vorgesetzte; die Kommunikation soll immer auf direktem Weg stattfinden. Diese Organisationsform bedingt, dass die Mitarbeiter die Kollegen in ihrem Arbeitsumfeld persönlich kennen und um ihre Fähigkeiten und Kompetenzen wissen.

Was zerstört eine Innovationskultur?

Weil man der Kultur keinen messbaren Wert zuordnen kann, den man mit ein oder zwei Stellschrauben verbessern kann, tun sich viele Unternehmen schwer mit der Idee einer Innovationskultur. Es folgt eine kurze Liste dessen, was die Innovationskultur kaputtmacht.

Emotionslosigkeit - Innovationen entstehen nicht, wenn man morgens um neun ins Büro kommt und emotionslos eine Liste abarbeitet. Sie entstehen auch nicht, wenn man um 17 Uhr den Computer herunterfährt und damit zugleich auch den Kopf von der Arbeit befreit.

Mangelnde Fehlertoleranz - Die meisten Ideen werden nicht zu Innovationen. Tatsächlich ist die Erfolgsquote erschreckend gering. Wer das Risiko scheut, immer wieder zu scheitern, der wird nichts Neues schaffen. Wer nicht stürzt, lernt nicht Fahrradfahren und wer beim Skifahren nicht fällt, der sollte sich einen schwierigeren Hang suchen.

Starkes Machtgefälle - Ob die Hierarchien in einem Unternehmen steil oder flach sind, spielt weniger eine Rolle als das Machtgefälle, das damit verbunden ist. Ist es gang und gäbe, im Unternehmen höheren Hierarchiestufen zu widersprechen? Wird einem zugehört? Wird jeder Mitarbeiter ermutigt, sich zu äußern? Oder wird der Kopf gesenkt, wenn der Chef vorbeikommt? Werden die kulturellen Werte von der Führungsetage vorgelebt, oder wundert sich der Mitarbeiter insgeheim, wenn er vom, nicht der Realität entsprechenden, Selbstverständnis der eigenen Firma in Imagebroschüren liest?

Singularität - Wer Mitarbeiter einstellt, die alle einen ähnlichen Hintergrund haben, wird nie eine Kultur des gegenseitigen Lernens schaffen. Diversität in puncto Nationalität, Geschlecht, Alter und Ausbildung reduziert die Effizienz der Arbeit, schafft aber Lernpotenziale und produktive Reibung.

Dürftige Kommunikation - Umgebungen, in denen jeder sein eigenes Büro hat und seine Aufgaben abgeschirmt von den Kollegen abarbeitet, fördern mit Sicherheit die individuelle Durchsatzgeschwindigkeit. Innovationen entstehen aber, wenn man die Köpfe zusammensteckt, wenn man Ideen gemeinsam weiterspinnt und verbessert. Kommunikation ist ein wesentlicher Innovationsfaktor.

Informationsmonopolismus - Unternehmen, in denen Geheimniskrämerei großgeschrieben wird, in denen bestimmte Informationen nur für bestimmte Hierarchiestufen einsehbar sind, fördern Grabenkämpfe, nicht aber die freie, ungezwungene Entwicklung von Ideen.

Desinteresse - Unternehmen, in denen jeder Fachmann für sein eigenes Gebiet ist und sich höchstens für angrenzende Themengebiete begeistern kann, können eine Zeitlang effektiv arbeiten. Durchschlagende Ideen werden so jedoch nicht entstehen.

Architektur - Monolithische Gebäude mit schmalen, langen Gängen und geschlossenen Türen, dahinter große Einzelbüros mit eigener Besprechungsecke fördern das Ego der Angestellten. Offene Räume nach dem Vorbild alter Klöster, offene Kommunikations- und Erholungszonen und kleine Rückzugszimmer zum konzentrierten Arbeiten fördern dagegen Innovationen.

Planungssicherheit - Wer ungern Risiken eingeht und lieber auf Nummer sicher geht, der tut sich schwer, auf ungewisse Ergebnisse von Innovationsprojekten zu wetten.

Controlling - Controlling ist wichtig, und kein Unternehmen kommt ohne Controlling aus. Wenn in einem Unternehmen jedoch die Entscheidungen durch das Controlling dominiert werden und nicht durch das, wodurch sich die Firma auszeichnet, kann sich keine Innovationskultur entfalten. Kunden kaufen kein Controlling.

Es ist leichter, Kultur und Werte in ein junges, neu gegründetes Unternehmen einzubringen, als die Werte eines alteingesessenen Anbiters zu verändern. Unternehmen, in denen das Controlling und finanzielle Kennzahlen mehr zählen als die eigenen Produkte, haben es schwer, eine Kultur der Begeisterung zu schaffen. Auf der anderen Seite ist Kultur veränderbar. In der Vergangenheit haben Firmen wie IBM oder GE gezeigt, dass man Unternehmenskulturen nachhaltig verändern kann, wenn das Management die neuen Werte ernsthaft und glaubwürdig verkörpert.

Vom Gore-Prinzip lernen

• Kultur ist die wesentlichste Triebkraft für Innovationen. Psychologen zeigen immer wieder, dass nicht die Zusammensetzung des Teams, sondern seine Umgebung und die Art seiner Führung die entscheidenden Erfolgsgrößen sind.
• Innovationsabteilungen einzurichten, ist in der Regel kontraproduktiv. Die Aufgabe, Neues zu schaffen, einer einzigen Abteilung zu übergeben, funktioniert fast nie und entmutigt den Rest der Mitarbeiter.
• Die Neigung zu Neuerungen wird durch Emotionslosigkeit und ein starkes Machtgefälle schnell erstickt. Wer Innovationen fördern will, der muss motivierende und kommunikative Umgebungen schaffen.